CONTRADICCIONES ENTRE EL ACCESO AL PODER Y EL EJERCICIO DEL PODER
Por Alejandro Oscar De Salvo
Resumen ejecutivo
Los sistemas políticos contemporáneos seleccionan a sus dirigentes mediante mecanismos orientados a la legitimidad y la construcción de poder, no a la idoneidad para el ejercicio de funciones ejecutivas. Esta disociación genera un fenómeno estructural: individuos altamente competentes para acceder al poder suelen carecer de las capacidades necesarias para ejercerlo eficazmente.
Este trabajo sostiene que dicho problema no es una anomalía corregible dentro de la lógica actual del sistema, sino una consecuencia inherente a su diseño.
En lugar de proponer reformas idealistas sobre los mecanismos de selección de los políticos que compiten por los cargos, se plantea una solución pragmática: la incorporación de estructuras de compensación decisional, inspiradas en prácticas de gobierno corporativo privado, que introduzcan criterio técnico, validación y contrapeso dentro del proceso de toma de decisiones políticas.
Es decir, comprobada la efectividad de los mecanismos utilizados en la actividad privada para resguardar la posición competitiva de una empresa, prevenir crisis y quebrantos, evitar daños reputacionales y proteger recursos críticos, se propone su adaptación y traslado a la conducción de estructuras públicas, tales como ministerios, intendencias, empresas del Estado y entes públicos en general.
1. Introducción
En el análisis de la conducción política suele asumirse implícitamente que quienes acceden al poder poseen las competencias necesarias para ejercerlo. Sin embargo, la evidencia empírica muestra lo contrario: existe una brecha sistemática entre las capacidades que permiten alcanzar posiciones de poder y aquellas requeridas para gestionarlas eficazmente.
Este fenómeno no es contingente ni reciente; es estructural. Su persistencia histórica indica que no responde a fallas individuales, sino a la lógica misma del sistema político.
Este fenómeno no se limita al ámbito estrictamente político. Se manifiesta con igual o mayor intensidad en organizaciones de la sociedad civil, tales como asociaciones y fundaciones, donde los mecanismos de acceso a posiciones de conducción responden a lógicas de afinidad, trayectoria interna o reconocimiento simbólico, antes que a criterios de idoneidad para la toma de decisiones complejas. En estos entornos, la ausencia o debilidad de instancias formales de validación y contrapeso no solo reproduce el desacople entre acceso y ejercicio de la conducción, sino que lo vuelve más visible y, en muchos casos, más difícil de corregir.
2. Las contradicciones estructurales
2.1. Lógica de acceso al poder
Los sistemas políticos seleccionan dirigentes en función de:
Capacidad de construcción de legitimidad (electoral o interna)
Habilidad comunicacional
Formación de alianzas
Gestión del conflicto político
Posicionamiento simbólico
Estas variables responden a una lógica de competencia por el poder.
2.2. Lógica de ejercicio del poder
El ejercicio efectivo de funciones ejecutivas requiere:
Toma de decisiones bajo incertidumbre
Comprensión sistémica
Capacidad de priorización
Gestión de recursos escasos
Conducción de equipos complejos
Responsabilidad sobre consecuencias materiales
Estas variables responden a una lógica de gestión y conducción real.
2.3. Incompatibilidad funcional
Ambas lógicas no solo son distintas, sino frecuentemente antagónicas:
Acceso
Ejercicio
Confrontación
Coordinación
Simplificación discursiva
Complejidad analítica
Corto plazo
Mediano/largo plazo
Construcción de imagen
Producción de resultados
3. Manifestaciones del problema
El desacople genera múltiples distorsiones:
3.1. Desempeño deficiente en funciones ejecutivas
Individuos exitosos en roles discursivos o políticos fracasan al asumir responsabilidades operativas.
3.2. Decisiones de baja calidad
Improvisación
Falta de análisis
Sobrepeso de lo simbólico sobre lo material
3.3. Vulnerabilidad a presiones
La falta de criterio técnico incrementa la dependencia de:
asesores informales
grupos de interés
dinámicas internas de poder
4. Por qué el sistema no corrige el problema
4.1. Primacía de la legitimidad
El sistema prioriza la representación, no la eficiencia.
4.2. Necesidad de gobernabilidad
Los cargos se asignan para:
sostener coaliciones
equilibrar poder
garantizar lealtades
4.3. Ausencia de incentivos correctivos
No existe un mecanismo estructural que premie la idoneidad técnica en la selección.
5. Analogía con el gobierno corporativo
En el ámbito empresarial, se reconoce un problema análogo:
el propietario o decisor no siempre posee las mejores capacidades de gestión.
La solución desarrollada no fue reemplazar al dueño, sino:
Incorporar directorios
Introducir directores independientes
Establecer mecanismos de control y validación
Esto permitió:
mejorar la calidad de decisiones
reducir errores críticos
profesionalizar la conducción
6. Propuesta: estructuras de compensación decisional
6.1. Principio general
No se propone alterar los mecanismos de acceso al poder, sino:
intervenir en el proceso de toma de decisiones una vez constituido el poder político
6.2. Función (no cargo)
La figura a introducir no debe definirse como un rol formal rígido, sino como una función:
introducir criterio técnico, validación y contrapeso en decisiones críticas
6.3. Componentes operativos
a) Validación ex ante
Evaluación previa de decisiones relevantes:
impacto
viabilidad
riesgos
b) Contrapeso de criterio
Capacidad de:
cuestionar decisiones
introducir alternativas
señalar inconsistencias
c) Traducción operativa
Transformar ideas políticas en:
planes ejecutables
secuencias de implementación
asignación de recursos
7. Condiciones de funcionamiento
Para que el modelo sea viable:
7.1. No competir por poder
Debe evitar percibirse como amenaza.
7.2. Generar utilidad inmediata
Su valor debe ser evidente en la mejora de decisiones.
7.3. Construir confianza
Sin confianza del decisor, la estructura es irrelevante.
8. Límites del modelo
8.1. Persistencia del decisor político
La decisión final seguirá siendo política.
8.2. Riesgo de neutralización
El sistema puede:
ignorar
instrumentalizar
desplazar la función
8.3. Dependencia del contexto
Mayor efectividad en:
situaciones de crisis
entornos complejos
liderazgos con apertura mínima
9. Implicancias estratégicas
El modelo redefine el enfoque:
De “mejorar políticos” → a mejorar decisiones
De “reforma institucional” → a intervención funcional
De “ideal normativo” → a diseño pragmático
10. Conclusión
El problema de la inadecuación entre quienes acceden al poder y quienes están capacitados para ejercerlo no es corregible dentro de la lógica de selección política vigente.
Sin embargo, es posible mitigar sus efectos mediante la introducción de estructuras que:
compensen la falta de idoneidad
eleven la calidad de las decisiones
reduzcan el costo del error
La clave no reside en cambiar quién decide,
sino en cómo se decide para que sea mejor lo que se decide.
Este enfoque, que en apariencia responde a una mirada técnica sobre deficiencias en la gestión pública, adquiere una dimensión especialmente relevante para quienes ejercen el poder político dentro de una estructura estatal. Si bien acceden al cargo a partir de sus habilidades políticas, su continuidad y proyección dependen, en última instancia, de la legitimidad sostenida en el tiempo, la cual se encuentra crecientemente vinculada a la eficacia de la gestión.
Mejorar el acople entre el acceso al poder y su ejercicio no solo contribuye a una gestión más eficiente, sino que también incide directamente en la posibilidad de consolidar y proyectar la carrera política de quienes ocupan posiciones de decisión, ya sea por elección o por designación.
La extensión de este enfoque a asociaciones civiles y fundaciones refuerza su validez transversal. Allí donde la conducción se estructura sin criterios explícitos de capacidad, la introducción de mecanismos que mejoren la calidad de la decisión no solo incrementa la eficacia organizacional, sino que también resguarda la coherencia entre los fines declarados y las decisiones efectivamente adoptadas. En estos ámbitos, la incorporación de criterios de decisión más exigentes y mecanismos de resguardo frente a errores relevantes contribuye, además, al desarrollo de quienes ocupan posiciones directivas, generando una experiencia con proyección tanto en el sector público como en el privado.
La mejora en la calidad de la decisión, en consecuencia, trasciende el tipo de organización y se consolida como una capacidad central en cualquier ámbito de conducción.
Por último, el ejercicio del poder político, cuando está acompañado por una gestión deficiente, tiende a volverse en contra de quienes lo detentan. La experiencia recurrente muestra con claridad las consecuencias: pérdida de poder, procesos judiciales, deterioro patrimonial y exclusión de la vida pública, como resultado de decisiones mal diseñadas o sostenidas por la soberbia, la codicia o la ignorancia, que podrían haberse evitado con el debido asesoramiento.
Buenos Aires, marzo de 2026.
